傳化集團(tuán)副總裁徐迅接過傳承接力棒

一個(gè)“理科生”的新題和解法

編者按：在中國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的道路上，新生代民營企業(yè)家逐漸走到舞臺(tái)中央，挑起大梁。日前，記者走訪了一批“接班”的年輕企業(yè)家，他們擁有更高學(xué)歷、更豐富的知識(shí)儲(chǔ)備和更強(qiáng)的創(chuàng)新精神，正努力應(yīng)對(duì)新變化，探索企業(yè)未來發(fā)展之路。系列報(bào)道“創(chuàng)業(yè)者新傳”今起聚焦這些接班人，敬請(qǐng)關(guān)注。

今年以來，36歲的傳化集團(tuán)副總裁、傳化化學(xué)功能化學(xué)品事業(yè)部總裁徐迅頻頻出現(xiàn)在臺(tái)前。

30年前，傳化集團(tuán)創(chuàng)始人徐傳化“交棒”徐冠巨，30多歲的徐冠巨出任傳化化學(xué)集團(tuán)有限公司第一屆董事會(huì)董事長、總經(jīng)理；30年后的今天，徐冠巨之子徐迅，也在11年的基層歷練后，開始逐步獨(dú)當(dāng)一面。

一副黑框眼鏡、一個(gè)雙肩包，近日記者見到了這位新生代企業(yè)家，感受到他身上明顯的“理科生”印記。

“只要把企業(yè)做好，傳承自然水到渠成。”徐迅說，站在前輩的肩膀上要看得更遠(yuǎn)，更要腳踏實(shí)地。

大局出發(fā)，高效變革

最近，研發(fā)部門的同事，總會(huì)收到徐迅“投喂”的有關(guān)霍尼韋爾、美的等公司的研發(fā)體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)。

“我在忙著推動(dòng)公司的研發(fā)體系變革?！毙煅柑寡?，過去幾十年，傳化集團(tuán)依靠勤奮、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品線疊加的短平快模式獲取市場(chǎng)的認(rèn)可，而現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)向中長線且具有技術(shù)引領(lǐng)性的產(chǎn)品發(fā)展方向。

這一決策，不光需要魄力，還要有對(duì)行業(yè)發(fā)展大勢(shì)的研判。這有賴于徐迅的大局觀和邏輯性。

傳化集團(tuán)創(chuàng)業(yè)初期，徐迅的爺爺徐傳化建立了強(qiáng)大的營銷團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)集團(tuán)從無到有；父親徐冠巨則通過持續(xù)創(chuàng)新，踐行“市場(chǎng)與技術(shù)雙輪驅(qū)動(dòng)”，促使集團(tuán)經(jīng)營走向多元化。

兩位“巨人”在前，是躺在他們蹚出來的路子上坐享其成，還是在變化的時(shí)代中尋找自己的節(jié)奏？徐迅選擇了后者。而他認(rèn)為推動(dòng)變革的核心是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”。

徐迅接手傳化紡織化學(xué)品主業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)，一方面，盡管集團(tuán)的市場(chǎng)占有率在國內(nèi)領(lǐng)先，但是在高端客戶面前，自家產(chǎn)品并沒有和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開明顯差距。另一方面，他注意到銷售人員的工作越來越吃力，有時(shí)候也會(huì)抱怨產(chǎn)品力不足。這些來自客戶端和銷售端的反饋，讓他意識(shí)到銷售和研發(fā)必須協(xié)同起來。

為了解決問題，徐迅啟動(dòng)了營銷變革。他借鑒華為“鐵三角”模式，變單兵奮戰(zhàn)為由銷售、產(chǎn)品服務(wù)、研發(fā)乃至供應(yīng)鏈人員構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)去服務(wù)客戶?？呻S著時(shí)間推移，這一招似乎也不好用了。

“問題的表象是營銷需要升級(jí)，深層次的核心是研發(fā)體系的問題。”徐迅說，今年開始，他把重點(diǎn)放在了推動(dòng)研發(fā)體系的變革上。比如在激勵(lì)機(jī)制上，不再單一的采用產(chǎn)品提成制，而是更聚焦中長期技術(shù)創(chuàng)新，鼓勵(lì)資源向中長期原創(chuàng)技術(shù)突破傾斜。

技術(shù)為王，人才優(yōu)先

在外人眼里，年輕一代的企業(yè)管理者接過來的是一座金山。而在徐迅眼里，也有可能是一座泰山。

39年前，靠著一口大缸、一輛自行車生產(chǎn)銷售液體皂，傳化集團(tuán)開啟創(chuàng)業(yè)之路。如今，集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)多元化、多品牌、全球化布局，業(yè)務(wù)覆蓋全球130多個(gè)國家和地區(qū)。

擺在徐迅面前的，是如何讓企業(yè)從大到強(qiáng)。

他用三個(gè)詞描述了自己的想法：做深、做寬、做高。做深就是要深耕主業(yè)，做寬則要擴(kuò)展新賽道，做高則是提高技術(shù)實(shí)力?！昂诵氖羌夹g(shù)?！彼a(bǔ)充強(qiáng)調(diào)說。

對(duì)于技術(shù)力量的推崇，刻在徐迅這個(gè)“理科生”的骨子里。

從小耳濡目染，無論是1986年辦廠時(shí)高薪請(qǐng)來“星期日工程師”，還是創(chuàng)業(yè)幾個(gè)月后花2000元高價(jià)買了一勺鹽，再是1990年研發(fā)出爆款產(chǎn)品“901特效去油靈”，這些故事都深深影響著他。

這幾年，徐迅帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一方面加大科研投入，另一方面緊跟功能性產(chǎn)品趨勢(shì)開發(fā)新產(chǎn)品。近三年，傳化集團(tuán)保持年復(fù)合增速50%的科技投入。就在前幾天，傳化自主研發(fā)的高優(yōu)品率寬適用性滌綸長絲前紡油劑，成功通過全國首批次新材料資格評(píng)審，這意味著傳化集團(tuán)在紡織化工關(guān)鍵材料領(lǐng)域的技術(shù)邁上新臺(tái)階。

“科技就像種地，并非今日播種，明日就能收獲，而是需要長期的持續(xù)投入?！毙煅副硎?，這一技術(shù)打破了日本、德國等企業(yè)的技術(shù)壟斷，將給企業(yè)帶來很好的前景。

為了讓年輕人加速成長，2023年徐迅推出HIPO全球人才成長加速計(jì)劃：每年層層推薦篩選出近80名學(xué)員，每人都能匹配專屬導(dǎo)師。除了指導(dǎo)學(xué)員完成重點(diǎn)項(xiàng)目外，導(dǎo)師還要定期帶學(xué)員參與重要會(huì)議與行業(yè)參訪，加速學(xué)員成長和發(fā)展。

精益求精，求索海外

前不久，傳化化學(xué)功能化學(xué)品事業(yè)部召開了“90天降本行動(dòng)計(jì)劃”總結(jié)大會(huì)。與以往不同，這次站在臺(tái)前分享的不是管理人員，而是來自生產(chǎn)、產(chǎn)品等一線小組的員工代表。

他們圍繞業(yè)務(wù)全鏈條主動(dòng)揭示了“生產(chǎn)流程不夠高效”“存在能源浪費(fèi)情況”等問題，精準(zhǔn)挖掘284個(gè)降本機(jī)會(huì)點(diǎn)，并組建專項(xiàng)項(xiàng)目組將機(jī)會(huì)點(diǎn)轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)方案。

這個(gè)看似自揭短板的會(huì)議，正是由徐迅推動(dòng)的精益管理的重要舉措——每一季度召開一次大型會(huì)議，把員工劃分為不同的專項(xiàng)小組。各小組圍繞實(shí)際經(jīng)營中的具體問題，運(yùn)用科學(xué)方法論識(shí)別改進(jìn)點(diǎn)，共同探討解決方案，并在接下來的三個(gè)月內(nèi)推動(dòng)落地，最終實(shí)現(xiàn)降本增效。

精益求精，是徐迅這個(gè)“理科生”的重要特質(zhì)?！盁o論是計(jì)算還是實(shí)驗(yàn)，都必須著眼小處，否則會(huì)失之毫厘差之千里?！彼f。

他知道，傳化是在沒有現(xiàn)代企業(yè)制度的背景下誕生的，快速的規(guī)模擴(kuò)張讓人來不及過多考慮管理。而現(xiàn)在，內(nèi)外部環(huán)境日趨復(fù)雜，成本增高、利潤壓縮等新的“成長煩惱”，正倒逼企業(yè)補(bǔ)上這一課。

常年在基層工作，徐迅知道員工并非不了解企業(yè)存在的浪費(fèi)點(diǎn)，“他們?nèi)钡牟皇歉淖兊哪芰?，而是機(jī)會(huì)?！毙煅刚f，為此他們通過建立專項(xiàng)機(jī)制，激發(fā)員工的動(dòng)力，也有效促進(jìn)了各部門的聯(lián)動(dòng)改進(jìn)。

在徐迅看來，越是復(fù)雜的環(huán)境下，越要主動(dòng)修筑企業(yè)防火墻。比如精益管理能夠有效解決當(dāng)下問題，而要在未來贏得更多主動(dòng)權(quán)，就必須到海外去開拓事業(yè)。

“雖然我們?cè)趪鴥?nèi)已做到領(lǐng)先，部分產(chǎn)品在全球排名也靠前，但整體海外市場(chǎng)占比仍不高。”徐迅表示，他希望未來3至5年，能有力提升海外市場(chǎng)地位。

全球化雖然已經(jīng)成為大家的共識(shí)，但有著留學(xué)背景的徐迅知道，出海并非簡單地把東西賣出去，“更需要文化認(rèn)同、目標(biāo)一致，以及落地執(zhí)行上的協(xié)同”。

今年2月，在傳化化學(xué)功能化學(xué)品事業(yè)部全球管理大會(huì)上，徐迅提出了“OneCompany”戰(zhàn)略，希望全球員工在同一個(gè)組織下協(xié)同工作，共享戰(zhàn)略發(fā)展愿景和文化價(jià)值觀，“只有讓公司員工都擁有一種高于行業(yè)水平的卓越文化，才能在不確定的情況下持續(xù)贏得市場(chǎng)份額，同時(shí)實(shí)現(xiàn)價(jià)值傳遞?！?/p>

站在前輩肩膀上的“理科生”徐迅，低調(diào)又清醒，他正努力感受時(shí)代脈搏，去看更遠(yuǎn)的風(fēng)景。